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IPD解读——IPD重构产品研发与产品管理
研究成果 来源:益思管理咨询 作者:益思管理咨询 关注:50 更新时间:2021/9/29 9:35:01

 


IPD

黑格尔说:“人类最大的教训就是人类从来没有从历史上吸取教训。”

任正非说:“我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树,我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM……而创造力就是连接……连接生命中的各种体验,然后把它们组合成一种新的东西。”

 

我们上一期提到,要向榜样和标杆学习,采用业界成熟的管理体系,是企业提高创新和研发管理水平的重要方法,而标杆学习的重点不是具体的做法和模板,而是这些最佳实践背后的原理。只有吃透其中的原理,并转化为适合本公司的管理体系,才会成功。

在前两期的IPD解读中,大家已经对IPD的一些知识有了个模糊的概念,我上周阅读了一本书,这本书的目录乍一看会觉得好像有些乱,不像其他知识类书籍,条理清晰地告诉你IPD是怎么回事,或者说华为实施的IPD是个什么样子,这本书更多的是在讲怎样引入和实施IPD,就像第一章开篇点题的——“如何向标杆学习”。虽然书很容易阅读,但是你要理解透彻并实际运用了,你才能“像华为一样能”,不然就会变成:“华为能,但你不能”。

 

 

越活越久,越做越大。实现企业的可持续发展,对任何一个老板、管理者和基层员工来说都是一件幸福的事情。然而,“一招鲜,吃遍天”的时代早已过去。数码相机的出现减少了对胶片的需求;手机电池不可拆卸,干掉了万能充电器;现在在马路上行驶的不是马,而是车;钱包里的不是钱,是一张卡片,并被人们扔在一些柜子或盒子里,接受着尘封的洗礼;如果你想活的久,你就需要不断地创造一定的价值。而对于企业来说,这个价值就是建立一个高效的组织,不断生产出有竞争力的产品来满足顾客的需求。而IPD就是用来解决企业的这个问题的,华为则是这个模式下的最成功的案例。

 

我非常喜欢那本书序言中提到的一个说法:任正非的内部演讲、管理制度、流程图、模板等,这些看得见的,我们统称为模板,也称为“物理层”。其背后的管理逻辑,我们称之为“原理层”;这些流程和系统由企业中不同层次的组织和员工运行,我们称之为“人理层”。公司只有在“人理层”上就原则和模板达成共识,公司运作才会顺畅。也就是说,标杆学习不关注具体的实践和模板,而是关注这些最佳实践背后的原则,管理系统的构建是一个持之以恒的过程。

 


在看了很多IPD相关资料之后,最大的感觉就是始终还是浮于表面,不能更深入下去,了解到IPD究竟是如何与企业实际进行结合、大量概念性理念如何细化落地、整个过程是如何实施、怎样从当前企业状态转换到理想的目标状态等。阅读相关书籍后,或许这种四处冒问号一团疑云的状态有了一点点改善,但也许还是理解领悟有限,看的内容还是有很多觉得混乱,所以我就给大家简单总结下。

 

 IPD的概念介绍

Introduction to IPD

依照惯例,给大家讲一下IPD。IPD指的就是集成产品开发,是一种以市场和客户需求为驱动的规划和开发管理体系。其核心来由自市场,研发,制造,服务,采购等跨部门团队来共同管理整个规格和开发过程,从客户需求、产品规划、任务书、概念形成、产品开发、上市,直到EOL。可以加快市场反应速度,缩短产品开发周期,减少报废项目,降低开发成本,提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。

 

华为的轮值CEO和华为顾问黄卫伟教授讲了一个经典的“云”“雨”“沟”的故事,来谈管理体系建设的感受:

“云”—行业变化,技术变化,市场机会

“雨”— 各部门经营活动

“沟”— 跨部门,跨领域的工作流程

市场和行业是一直变化的,有技术的推动,也有商业模式的推动,归根到底都是需求的推动;而面对不断变化的环境,需要快速做出正确的响应,来顺应潮流,吃到红利,甚至是引导行业;把云变成雨,汇集到沟里,才能发电。

 

市场和行业在不断变化,有技术的推动,也有商业模式的推动,归根结底都是由需求驱动的;而面对不断变化的环境,需要快速做出正确的反应,来顺应趋势,获得红利,甚至引导行业;把云变成雨,汇集到沟里,才能发电。

 
IPD经过多年的发展和实践,在不同纬度上也有来不同的解读:
狭义IPD:也叫“小IPD”,指的就是新产品开发。
中观IPD:包括产品开发(狭义IPD)、市场管理及产品规划(market management,MM)和需求管理(requirement management,RM),3大流程共同构成产品创新管理体系。
宏观IPD:也叫“大IPD”。这种概念下的IPD指的是端到端产品管理体系,甚至可以延伸到公司管理体系(当我们扩大产品的定义时,谁还认为经营一家公司不是经营一种产品?)。
除中观IPD范围外,宏观IPD还包括技术和平台规划(TPP)、技术开发(TPD)、产品生生命周期管理(PLM),以及支撑它们的组织体系和绩效激励体系。
 
 
战略与规划对齐

Alignment of strategy and planning
 
 
 
在韦尔奇的《赢》一书中,他谈到了战略、使命、价值观等相关内容。作为CEO,韦尔奇更多还是从最高领导人的角度讲如何制定贯彻这些。而还有另一个角度,即是从流程体系的角度,组织如何使得各层级战略、策略和行动计划等,用一致性的方法论,做到一致,也就是“四个对齐”:
• 上下对齐:高层、中层和基层的对齐;

• 左右对齐:不同产品线和部门之间的对齐;

• 长中短期对齐:长期规划(3年以上)、中期规划(1-3年)和短期规划(年度计划)的对齐;

• 外部对齐:整个公司的计划要能满足客户和市场需求,适应外部环境变化。
 
至于如何能做到这些对齐,在此给出了一个具体的方法,即IPD的MM方法论(具体内容我们之后细说)。这不仅适用于市场管理,更可用于以上各级制定商业计划,使用严格的和标准的方法来分析市场趋势、业务要求和需求。建立一个合理的市场细分规则,对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序,从而制订可执行的业务计划,推动新产品开发和各领域的活动,并闭环管理业务计划。这些过程的严格实施可以使得各项举措成功付诸实践。这样,每一条产品线、每一个部门的规划都围绕着整体目标进行,从而实现公司所有层级的行动都以客户需求为导向,且能够得以落地执行。

因为这里的核心逻辑是规范化结构化的流程体系,那么开发活动应该做到什么样程度的结构化呢?太高容易束手束脚、太低则起不到管理作用。
 
 
其实直到20世纪80年代,研发过程还是几乎被人们认为是不能结构化的,直到库珀的“门径”、PRTM公司的PACE,以及IBM的IPD出现,才逐步把研发过程结构和规范化。流程是对重复发生的业务的一种规律性总结,用以指导未来的活动。流程应结构化到什么程度,本身也有规律可循的。外部环境越稳定,该流程的结构化程度越高。当颠覆性技术出现,并对行业产生重大冲击时,规划和研发流程的结构化程度就应当偏低。
 

 创新过程的管理

Management of the innovation process
 
制造业已经越来越向智能化的方向发展。对于各个行业来说,无论是处于整个供应链的前端还是后端,新产品的开发就显得尤为重要。像应该如何管理这样具有创新性质的活动,也成为很多人的难题。我始终觉得,想要理解一种方法论,理解它真正想要解决的问题和它想要达到什么目的是很重要的。因此重点写下企业在产品和技术研发过程中的主要问题,也是IPD要解决的问题:
没有把研发作为一个项目来管理

01

仍然用运营的思路管理研发,由高层管理人员亲自协调,而不是授权给产品或项目经理。职责、分工都不够明确,相关人员都有部门工作,将新产品开发视为额外工作。
开发流程结构化不足或过度结构化

02

当涉及多人多人参与且时间较长时,就有必要做结构化,便于分工和管控。结构化不足导致不能把工作合理分配给各个专业领域的员工,难以对工作进行分析和管理;而过度的工作增加了沟通、协调和管理的成本,导致官僚主义,工作总和不能达到总体目标。
研发部门唱独角戏

03

产品是满足客户各方面需求($APPEALS)的交付物/解决方案(O/S offerings/solutions),而不仅仅是提供功能、性能的实体,还包括产品的无形部分,例如品牌、易用性、服务等,且在满足需求的同时,还必须实现利润目标或其他战略目标,因此产品开发必然是跨部门的。
决策层介入不当

04

流程中应当明确介入时机、方式、内容和目的等,否则对研发工作产生坏的影响。
部门经理和专家介入不当

05

需要结构化,否则不能充分调动项目成员积极性或者难以充分发挥技术评审的作用。
解决产品开发过程中的技术问题

06

提前发现技术问题,将技术与产品开发分离,否则开发过程将不受控制。
 创新过程缺乏一致的方法论

07

 导致管理和沟通成本增加
而跨部门团队及角色职责、产品开发流程、业务评审和技术评审要分离等都是IPD中重点强调的概念,且在各种案例中,会使用不同的方法和选择原因,这使得我们理解IPD更容易了一点。

 
关于需求管理的大部分内容都比较容易理解,并且,作为需求管理来讲,其实这部分内容比较粗浅,“用一致性的方法管理创新型项目”以及组织变革则比较重要。其中组织变革的部分是比较有意思的,没那么枯燥,但反之相对技术性就比较偏弱,强调重要性、思想观念的变革等,落实的话主要还是跨部门团队,即组织机构的变革,这个是流程得以执行的硬件基础。而对IPD来讲最重要的就是产品生命周期的问题,做好产品生命周期管理需要构建各个领域的绩效度量体系和IT系统,以及培养有相应能力的产品经理、PDT经理和LMT经理。关于这个部分的内容,建议可以查阅相关资料做一个拓展,仔细了解一下。
 
 
实施过程决定最终结果

The implementation process determines the final outcome


 
再完美的理论,都必须得以正确实施才能达到预期的效果。以下这些见解,也不仅仅是IPD,可能任意涉及企业管理大范围变更类项目,这些都是导致失败的部分原因:
 
01

高层领导不重视:过程中会有阻力,部分人就会退缩、回到原状; 

02

没有紧迫感:满足现状,怀疑变革必要性、行动力低下; 

03

部分角色唱独角戏:以研发、市场为主,其他部门不参与或很少;

04

生搬硬套学习标杆:很多企业断章取义去实践华为的“先僵化、再优化”,岂不知华为也是经过一年调研诊断和松土培训、三年的体系流程设计和试点形成的符合自己特点的IPD体系,才逐步推进使用;

05

过度追求完美:总想一步到位,实际要整体规划、分步进行; 

06

没有经过试点就实施;

07

变革投入不足:投入一般包括三部分:外部顾问咨询费用、内部员工的投入、短时间内的业绩下降。 

      第一部分其实只占很小一块,第二项还容易理解和接受,而第三项往往有很多企业会预估不足而难以承受或拒绝进一步投入,导致项目失败。

 

综上所述,小到产品开发的逻辑和方法论,大到需求的管理、战略规划方向、公司的管理制度在IPD里面都能找到解决思路。IPD是关键,企业必须更加规范地开发产品,在一开始便考虑市场情报和客户需求以及确定所需资源,再根据需求随时变更需求和项目方向,因此企业必须要不断地修补项目。

此外,持之以恒还表现在遇到困难的时候,不要轻易怀疑管理体系有问题,要多从自身找问题,绝大多数情况下是自己还没有吃透管理体系的精髓,没有做好变革的准备,导致变革的过程出现问题,而不是体系和方法论的问题。在企业整个运行过程中,IPD体系的应用是至关重要的,如果你不知道如何使用它来最大限度地利用它,你就真正地需要去学习,至于跟谁学,益思研发咨询不就是你最好的老师吗?
 
 

 

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